12 settembre 2016
Si scrive “Ipercompetizione” e il neologismo l’ha coniato nel 1995 il prof. Richard D’Aveni (un professore americano di Strategic Management presso la Tuck School of Business. Autore di articoli per la Harvard Business Review e la Sloan Management Review ). Nel 2008, l’anno della grande crisi mondiale, qualcun altro ha posizionato l’anno d’inizio dell’era dell’Ipercompetizione spinta (accelerata). Oggi, passato un decennio dall’enunciazione teorica di “Ipercompetizione” oppure, se volete, della necessità per ogni tipo di azienda, locale o globale, grande oppure piccola, di essere IPERCOMPETITIVA nel suo settore specifico visto che lo scenario della fabbrica digitale, l’era Industry 4.0 che ci apprestiamo a vivere su vasta scala, impone secondo molti analisti- strateghi d’impresa scelte radicali. E’ davvero così? Nel 2016, e ancora di più nei prossimi anni, saranno davvero tutte “a rischio di sopravvivenza” le imprese che non sanno essere IPERCOMPETITIVE? Domanda, al momento, senza risposte formali e accreditate.
Ne parlano tutti ma cosa è concretamente necessario per essere-rimanere IPERCOMPETITIVI oppure per diventarlo in pochi lo sanno davvero.
Vediamo cosa teorizzava D’Aveni (nel 1995):
“Abbiamo visto giganti dell’industria americana, come General Motors e Ibm, scossi fino alle fondamenta. Il loro vantaggio sui concorrenti, un tempo considerato incolmabile, è stato lacerato e stracciato nel vento violento della concorrenza. Miracoli tecnologici appaiono da un giorno all’altro. Agguerriti concorrenti globali si presentano alla ribalta. Le organizzazioni vengono ristrutturate. Nuovi mercati nascono e scompaiono. In questo scenario non sono più valide le vecchie regole e le strategie generiche che venivano utilizzate in precedenza per elaborare i piani strategici. I principi tradizionali che consentivano di ottenere dei vantaggi competitivi non garantiscono più sicurezza a lungo termine”.
D’Aveni aveva indicato come soluzione le Nuove 7 S
La struttura delle Nuove 7 S si basa sulla ricerca e la costruzione di vantaggi temporanei mediante lo sconvolgimento del mercato: superior stakeholder Satisfaction (massima soddisfazione degli stakeholder) strategic Soothsaying (predizione strategica) positioning for Speed (fattore velocità)
positioning for Surprise (fattore sorpresa)
Shifting the rules of the game (cambiare le regole della competizione) Signaling strategic intent (invio di segnali) Simultaneous and sequential strategic thrusts (attacchi strategici simultanei e sequenziali)
Come può entrare tutto questo, nel 2016, nella vita di un’azienda definiamola pre-ipercompetiviva, in due parole “vecchio stile”?
In verità gli elementi di base sono sempre gli stessi: le persone, le cose e gli accadimenti. E’ il loro peso che è molto cambiato. In effetti, a fronte di continui, rapidi e significativi accadimenti, le persone devono essere sempre più impegnate in rapide analisi e conseguenti decisioni perché “il fare” è sempre più demandato alla tecnologia. Tutto si esalta poi quando si affrontano i mercati internazionali.
E’ evidente che un simile scenario impone un riesame delle proprie competenze, soprattutto in sede di internazionalizzazione dell’attività dell’impresa: competenze imprenditoriali e manageriali, ma anche operative.
In particolare dopo i lunghi anni di crisi che in parte sono ancora pane quotidiano di molte aziende molti imprenditori e manager avvertono una crescente pressione competitiva e devono fare i conti con clienti sempre più esigenti.
L’era della fabbrica digitale promette una nuova accelerazione. Le dinamiche tra i concorrenti saranno (queste le previsioni) accelerate al punto da rompere gli equilibri del mercato dando vita ad una continua ricerca di vantaggi competitivi non durevoli tramite cambiamento delle regole del gioco e dell’ambiente competitivo, una situazione definita market disruption.
L’unica soluzione sembra orientata a sviluppare nel team aziendale (in tutti i livelli e in tutte le funzioni) una capacità di continuo riposizionamento.
Rita McGrath nel suo “The end of competitive advantage” (Harvard Business Review Press, 2013) arriva a suggerire di rincorrere dei vantaggi competitivi “transitori” abbandonando definitivamente l’idea di un vantaggio duraturo e sistematico.
Una cosa è certa: oltre che a ridurre i costi, pertanto, l’attuale situazione obbliga le imprese a ripensare le proprie priorità strategiche, ristrutturare le proprie catene del valore e accelerare i processi di innovazione e miglioramento.
I “vincitori” nei futuri mercati saranno, su questo molti analisti concordano, quelle imprese capaci di legare i propri vantaggi interni a quelli dei propri fornitori e dei propri clienti e in generale di tutti gli stakeholders (dipendenti compresi) combinandoli in una catena del valore che è più veloce, più agile e innovativa e, infine, più profittevole di altre catene del valore concorrenti.
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